El lado B del emprendimiento tech: cierres, concursos y reestructuraciones de las startups en 2025

En el ecosistema emprendedor español se habla mucho del éxito y poco del fracaso. Se habla de rondas, crecimiento y exits, pero no tanto de cierres, concursos y reestructuraciones (que también forman parte del ciclo); cuando la realidad es que una parte mayoritaria no llega a consolidarse. No es pesimismo, es estadística. 7 de cada 10 startups cierran por falta de capital antes de lograr ingresos significativos, según el informe BIGBAN Investors Spain en colaboración con la ESIC Business & Marketing School. Las causas suelen pasar por la falta de ventas, gestionadas financiera, cuestión de equipo y liderazgo o falta de experiencia.

Según datos de Ecosistema Startup algo más de 40 empresas cerraron en 2025, a las que habría que sumar las que están en proceso de concurso de acreedores. La mayoría de ellas eran del sector Edtech y tenían unos cuatro años de vida.

En 2025 España registró 6.637 procedimientos concursales y 29.618 disoluciones, apuntando el máximo de la última década, según Informa.

¿Qué pasa cuando una startup se queda sin margen para corregir el rumbo? Para responder, repasamos siete historias recientes que van del preconcurso a la liquidación y, en algunos casos, a la continuidad tras un cambio de manos.

Estas son algunas de las empresas que han cerrado o se han sometido a concurso en 2025.

WEGOW (TICKETING): DE PRECONCURSO A PLAN DE REESTRUCTURACIÓN Y “NUEVA ETAPA”

Wegow comunicó el 21 de mayo de 2025 el inicio de un preconcurso de acreedores, una situación que desencadenó quejas públicas de artistas y promotores por impagos y por la incertidumbre sobre la recaudación de conciertos o eventos ya celebrados. En los meses posteriores, el impacto se extendió a distintos actores de la industria: la SGAE anunció un programa de anticipos especiales (300.000 euros) dirigido a socios afectados por el preconcurso de la ticketera. 

En noviembre de 2025, Juan Cobo (Director General de Wegow) publicaba una carta abierta a los acreedores en la que sitúa el hito inmediato: el plazo del Plan de Reestructuración finalizaba el 20 de noviembre de 2025. En ese texto explicaba que el grupo Cultural Capital Group había decidido adquirir Wegow al considerar el ticketing "un mercado estratégico" y plantea dos prioridades: primero, devolver la deuda (con el compromiso explícito de "devolver el 100% de la deuda" y no percibir beneficios mientras siga pendiente) y segundo, reconstruir la confianza, con medidas como "garantía absoluta sobre la recaudación" y un servicio de alto nivel. También señalaba que, una vez homologado el plan, prevén una ampliación de capital para que los acreedores empiecen a recuperar deuda "desde el minuto uno". 

Ya el 15 de enero de 2026, Wegow difunde una nota de prensa en la que afirma estar en la fase final de homologación judicial del Plan de Reestructuración y anuncia la incorporación de César Blanca (CSO) y de Eugeni Calsamiglia(consejero independiente), además de un enfoque de "servicio integral" que combina ticketing, cashless y financiación.

Nacida en 2015, como el primer marketplace social de la música en vivo, Wegow, que llegó a adquirir varias empresas, ejemplifica un riesgo característico de las plataformas que intermedian pagos: cuando falla la liquidez, el problema no se queda dentro de la empresa, sino que se traslada a toda la cadena, por ello la reestructuración se juega, no solo la deuda, sino la confianza de la compañía.

TIKO (PROPTECH): DEL “IBUYER” DE VENTA RÁPIDA AL CONCURSO Y LA LIQUIDACIÓN

Durante años, Tiko ha sido uno de los nombres más reconocibles del boom proptech en el ecosistema español, con una propuesta muy concreta: acelerar la compraventa y permitir al propietario cerrar la venta en cuestión de días. Su enfoque se apoyaba en tecnología para tasar y lanzar una oferta en 24 horas, y en un proceso que incluía inspección y gestión integral de la operación; un modelo pensado para ganar por margen unitario pequeño y mucho volumen. 

En 2021 anunció una Serie A de 65 millones de dólares (55 M€), una ronda que combinaba equity y deuda y contaba con inversores como btov, Rocket Internet y Cabiedes. La compañía, nacida en 2018, vinculó esa financiación a reforzar su algoritmo de valoración basado en datos y a su plan de expansión, con el objetivo de cerrar 2021 operando en más regiones e incluyendo Portugal. 

Ya en 2024, la empresa dio un paso corporativo al comprar Housell, una operación con la que aspiraba a ganar escala en España y Portugal. 

El giro de tuerca llegó cuando en 2025 se declara en concurso voluntario. La situación habría empezado a complicarse ya en 2024 y dio paso a un preconcurso y un ERE a buena parte de la plantilla. La empresa cerró su web y comenzó a disolver algunas filiales, mientras que, desde 2021 y según el Registro Mercantil, Tiko iba acumulando pérdidas de más millón y medio de euros y hasta 2,5 millones.Así finalmente acabó el proyecto en 2025, habiendo requerido liquidez constante y un volumen estable.

WE ARE KNITTERS (WAK) — DEL BOOM DEL “DIY” AL PREPACK Y LA LIQUIDACIÓN

We Are Knitters, fundada en 2011 por Pepita Marín y Alberto Bravo, se convirtió en una marca nativa digital de referencia en kits de punto y ovillos, con presencia internacional. Su pico llegó con el tirón del do it yourself durante la pandemia, llegando a facturar en 2021 casi 15 millones de euros e incluso abriendo una filial en Estados Unidos. 

El boom postpandemia no se sostuvo y la empresa acumulo pérdidas. En primavera de 2025, la compañía acudió a los juzgados y articuló la venta mediante la fórmula del “prepack concursal” (una venta preparada de la unidad productiva vinculada al proceso concursal para preservar actividad y empleo). Ya en mayo presentaron un concurso voluntario. 

En ese marco, la oferta seleccionada fue la de Caracas Lab, por 914.013 euros. El desglose publicado incluye 120.000 € en efectivo, 88.518,96 € de asunción de pasivo laboral y 705.495 € vinculados a deudas con proveedores estratégicos; además, la propuesta contemplaba la subrogación de 11 de 14 empleados, el compromiso de mantener actividad al menos dos años y una intención de inversión para relanzar el negocio. El proceso fue coordinado por Abencys y compitió con otras ofertas (entre ellas, Limapekin, Taberner y Mago Equity). 

En octubre de 2025 We Are Knitters entraba en liquidación tras el concurso presentado meses antes, pese a que la venta de la unidad productiva permitió mantener parte de la actividad bajo el nuevo comprador.

CUBIQ FOODS (FOODTECH): DEL “BOOM PLANT-BASED” AL CONCURSO Y EL GIRO HACIA SERVICIOS E IA

Cubiq Foods nació en 2018 en Granollers (Barcelona) con el foco en desarrollar grasas vegetales que sustituyeran a las animales y, con el tiempo, productos como GO!Drop (emulsión aceite-agua) orientados a fabricantes. 

En los primeros años, la startup fue sumando capital de inversores especializados. En 2020, por ejemplo, Blue Horizon Ventures entró en el accionariado con una inversión de más de 5M€, junto a Moira, para acelerar el plan industrial y comercial.  Más adelante, en 2022, la compañía comunicó una ronda de 5,75M€ en la que participaron Cargill, Moira y NewTree Impact, vinculada a la expansión comercial eindustrial. 

En mayo de 2025, la empresa llegaba al concurso tras años de números rojos. En declaraciones a El Referente el pasado mes de junio, Andres Montefeltro, CEO y fundador, encuadra la crisis en dos ideas: por un lado, el enfriamiento del mercado de proteína alternativa y, por otro, el ciclo largo de venta en ingredientes B2B (18 meses de media para completar pruebas y adopción).
También hablaba un intento de reorientación hacia panificación y el desarrollo de una plataforma de servicios, reThink Food AI, con la intención de combinar negocio de ingredientes (GO!Drop) y servicios de IA.

La empresa solicitó el concurso para reestructurarse de nuevo y reducir la plantilla a 10 personas para lanzar reThink Food AI y mantener los clientes de GO!Drop, "pero acumulábamos una deuda de 2,6M € que teníamos que refinanciar para atraer inversores al nuevo plan de negocio. El Concurso de acreedores voluntario de continuidad nos pareció la mejor opción considerando que más del 50% de la deuda en con el gobierno Español por unas ayudas a la innovación del Ministerio de Ciencia, Tecnología y Universidades".

El plan es que la reorganización del equipo, la refinanciación de la deuda y el aporte de capital de los socios actuales de  1 millón les permita cumplir con el Plan de Viabilidad propuesto para reThink Food AI.

Analizando la situación, Montefeltro, recordaba que, en su momento, la empresa captó "mucho capital como otras empresas del sector por las grandes expectativas del mercado, ello nos llevó a montar un planta de operaciones en 4.000 mts cuadrados, llegamos a ser 62 personas en 2022 y contactamos en un año a cerca de 300 clientes con 60 oportunidades en desarrollo". Menciona un crecimiento muy acelerado de equipo Senior y los tiempos "era cuestión de entender el tiempo del producto y adaptarse a su ritmo. No se puede ir más rápido que el tiempo que el producto necesita para incorporarse en el mercado".

También aclara que "en el sector Food la innovación es principalmente por costo y nuestra propuesta desde el principio, como muchas otras de nuevos ingredientes, era de mejora nutricional, mayor sostenibilidad y mejora funcional, a un costo levemente mayor al de referencia. Eso no funcionó”.

HEMPER (MODA SOSTENIBLE): CONCURSO, PROCEDIMIENTO DE LIQUIDACIÓN Y BÚSQUEDA DE SALIDA PARA LA MARCA

El pasado mesde junio, Hemper comunicó públicamente su entrada en concurso de acreedores tras nueve años de actividad, enmarcando la decisión en un contexto de mayor dificultad para las marcas independientes con propósito. En ese comunicado, la compañía reivindicaba su trayectoria ligada al cáñamo y a una cadena de producción en Nepal, y cifra su impacto en más de 20 talleres rurales y más de 300 personas beneficiadas, además de destacar que habría superado los 2 M€ de facturación y una comunidad de más de 80.000 seguidores. 

En paralelo, algunos medios sectoriales aportaron matices relevantes sobre el encaje jurídico. FashionUnited informó de que, además de solicitar el concurso, Hemper habría activado el procedimiento especial de liquidación para microempresas, con una solicitud fechada el 30 de abril de 2025 ante el Juzgado de lo Mercantil nº 7 de Madrid, e indicando que se habría presentado también una oferta para la adquisición de parte de sus activos (sin concretar públicamente el perímetro). 

Para entender el desenlace, cabe recordar que Hemper había buscado crecer vía nuevos canales. En junio de 2022, la compañía cerró una ronda de 520.000 euros, combinando inversión privada y financiación a través de Crowdcube (con más de 200 inversores/microinversores), y planteó que el wholesale (y el B2B) ganaran peso como palancas de ingresos en el medio plazo. 

En septiembre de 2025 Hemper sacaba a subasta marca, propiedad intelectual y contenidos audiovisuales, con un valor concursal fijado en 100.000 euros.

LOGI (GOI TRAVEL / LOGI) LOGITECH: UN FINAL AÚN POR ESCRIBIR

GOI Travel venía construyendo su propuesta alrededor de un nicho complejo: la logística de mercancía voluminosa, un segmento muy fragmentado y con márgenes sensibles a costes y eficiencia operativa. 

En la primera mitad de 2025 la compañía abre negociaciones para renegociar deuda, en paralelo a ajustes operativos y ya en marzo Yaiza Canosa (fundadora) deja la gestión ejecutiva y pasa a un rol institucional como presidenta, mientras la dirección general la asume el responsable financiero, Sergio Martínez. 

Entonces Goi Travel pasa a llamarse LOGI y este enero de 2026 solicita concurso de acreedores y el Juzgado Mercantil nº 2 de A Coruña lo admite, nombrando a Comendador Economistas como administración concursal. 

EL CONCURSO DE ACREEDORES NO TIENE POR QUÉ MARCAR UN FINAL: PERCENTIL (MODA DE SEGUNDA MANO) CONCURSO, COMPRA Y RELANZAMIENTO CON MYSIZE

Percentil, plataforma española de moda de segunda mano fundada en 2012, entró en concurso de acreedores a principios de febrero de 2025 en un momento de presión competitiva y caída de ventas, y con el objetivo de encontrar un socio que garantizara continuidad. En esas fechas, su CEO y cofundadora, Lourdes Ferrer, ya planteaba públicamente un posible giro hacia una oferta de mayor calidad para sostener márgenes. 

La salida llegó en mayo de 2025, cuando la israelí MySize cerró la adquisición en el marco del proceso concursal. La transacción se valoró en torno a 610.000 euros, con una pequeña parte en efectivo y el resto mediante asunción de deuda.

Para MySize la operación incluía activos operativos clave (almacén central, sistemas/herramientas de control y fijación de precios y stock listo para la venta), además de la integración tecnológica con sus soluciones de IA y su ecosistema. 

Ya en septiembre de 2025, la compañía comunicó un plan de relanzamiento con dos palancas: reposicionar el catálogo hacia un segmento de segunda mano más “premium” para elevar márgenes, y reforzar una línea B2B de servicios para tercero. Esta estrategia implicó un ajuste inicial, pero se apuntó a una recuperación posterior del ritmo de ventas y a un objetivo de crecimiento en los siguientes doce meses. 

En declaraciones a El Referente, su fundadora, Lourdes Ferrer, recordaba el momento de tomar la decisión: "El modelo de venta por referencias únicas y la logística inversa intensiva requieren unos volúmenes y márgenes muy ajustados. Aunque habíamos conseguido grandes avances tecnológicos y operativos, los altos costes estructurales, la caída generalizada del consumo y la dificultad de acceder a nueva financiación en un entorno de inversión retraído nos obligaron a tomar la decisión de presentar concurso. Fue una decisión difícil, pero también una forma responsable de proteger el valor creado, los empleos y buscar una solución de continuidad".

Desde el primer momento, la empresa buscó "un socio que no solo quisiera aprovechar nuestros activos, sino que entendiera el valor del equipo, la tecnología y la experiencia construida. MySize tiene presencia internacional, herramientas tecnológicas complementarias y un interés claro en escalar un modelo sostenible. La operación permite dar continuidad a la marca y aprovechar sinergias para crecer de forma más sólidas".

Tras esta etapa, Ferrer deja varias lecciones, como que “innovar en modelos circulares exige mucha resistencia y creatividad financiera. También que es clave rodearse de personas que crean en el propósito, incluso en los momentos más difíciles. Y que el impacto real —económico, social y ambiental— se construye a largo plazo, aunque los ciclos de financiación no siempre lo entiendan". Para cerrar, destaca que "hablar de fracasos o reestructuraciones con naturalidad es clave para tener un ecosistema maduro y resiliente".