"España puede liderar en Europa el modelo de venture builder B2B Deep Tech"

Iris, la venture builder liderada por Miguel Planas, lleva más de una década impulsando la creación y crecimiento de compañías tecnológicas. Fundada en Barcelona en 2010, la firma se ha especializado en identificar oportunidades de mercado y desarrollar empresas innovadoras en ámbitos como la ciberseguridad, la computación en la nube o la gestión de datos.

A diferencia de los fondos de venture capital, que se limitan a aportar financiación a startups ya existentes, las venture builders participan desde el origen de los proyectos. Así, diseñan el modelo de negocio, constituyen las compañías y acompañan su desarrollo con recursos propios hasta su consolidación.

A lo largo de su trayectoria, Iris ha promovido empresas como Necsia y Nubalia, ambas adquiridas posteriormente por grandes grupos internacionales.

En la actualidad, Iris cuenta con dos compañías plenamente consolidadas: UCloud y Tranxfer, ambas con crecimientos de doble dígito. UCloud ha desarrollado un asistente de inteligencia artificial reconocido por Google como caso de éxito en 2024 y ya genera unos ingresos de 30 millones de euros. Por su parte, Tranxfer trabaja con gran parte de las entidades financieras del Ibex entre su cartera de clientes.

El grupo también continúa ampliando su portfolio con nuevas iniciativas como Velorum, Veltech y Ciberia. Entre 2025 y 2026 ha destinado alrededor de 20 millones de euros a la creación y desarrollo de estas nuevas empresas.

En conjunto, las compañías de Iris superan los 1.000 clientes. Su primer ciclo de exits —que incluyó Necsia Cyber, Necsia Digital y Nubalia— generó retornos cercanos a los 150 millones de euros, multiplicando por 25 la inversión inicial. Ahora, el objetivo pasa por que la nueva generación de empresas alcance operaciones de salida valoradas en 1.000 millones de euros durante los próximos cinco años.

Actualmente, el grupo emplea a unas 250 personas y opera desde oficinas en Barcelona, Madrid y Seattle, manteniendo su sede central en la capital catalana.

El Referente conversa con Miguel Planas para conocer la evolución de Iris, su modelo de venture building y los próximos retos del grupo.

¿Cómo ha evolucionado vuestro modelo de venture builder desde 2010 hasta hoy? 

Hoy somos más de 350 colegas con empresas en 8 países y actividad en 20. Creamos la idea, la testamos, creamos el primer equipo, la compañía, la escalamos, inyectamos un estándar operativo riguroso, las convertimos en líderes, y después de varios años de beneficios las vendemos.

Cuando fundamos IRIS en 2011, junto a Pedro Fontana, Gabriel Ferraté y Ángel Márquez, el concepto de venture builder prácticamente no existía en España. Lo que hacíamos era casi artesanal: detectar una oportunidad, construir un equipo, crear una compañía desde cero y acompañarla hasta que tuviera mercado, clientes y capacidad real de escalar.

Sin embargo, con el tiempo hemos convertido ese modelo en una metodología mucho más industrializada. Hoy IRIS no es solo un grupo tecnológico, es una máquina de ejecución que impulsa startups, sino una plataforma de creación de compañías tecnológicas B2B. 

Nuestro equipo actualmente se compone de más de 350 personas, con empresas en ocho países, pero actividad en 20 regiones por todo el mundo. Identificamos problemas estructurales en grandes empresas, validamos una solución, construimos el equipo fundador, aportamos capital, conocimiento operativo y tecnología, y acompañamos la compañía hasta convertirla en referente en su categoría.

La evolución ha sido pasar de crear empresas de forma casi intuitiva a operar con un sistema muy exigente: foco sectorial, disciplina financiera, talento especializado y una obsesión por la ejecución. Creamos empresas que resuelven problemas reales, generan ingresos recurrentes, beneficios y que, a largo plazo, puedan convertirse en activos estratégicos para grandes compradores industriales.

¿Dónde está la ventaja competitiva de vuestro modelo frente al de venture capital? 

La principal diferencia es que nosotros no somos solo inversores: somos creadores de compañías. El venture capital normalmente invierte en un conjunto de empresas que ya existen, aporta capital y acompaña desde el consejo, en muchas ocasiones conscientes del margen de fracaso que puede implicar ese movimiento.

En nuestro caso, el enfoque es muy diferente: no especulamos, operamos desde la sala de máquinas directamente. La empresa nace dentro del ecosistema IRIS y participamos desde el minuto cero. Ponemos el foco en el liderazgo del proyecto, apostando por el mejor equipo y en la estrategia más adecuada para hacer crecer y escalar el negocio.

Esto nos aporta una clara ventaja competitiva: conocemos muy bien los sectores en los que operamos, y aplicamos una visión muy industrial del emprendimiento. No nos guiamos únicamente por valoraciones o por la siguiente ronda, sino por métricas de negocio: clientes, margen, EBITDA, retención y capacidad de internacionalización.

¿Qué aprendizajes clave os lleváis de lo que vivisteis con Necsia o Nubalia? 

Necsia y Nubalia fueron dos grandes escuelas. Nos enseñaron que una buena compañía no se construye solo con una buena idea, sino con timing, foco, equipo y capacidad de adaptación. También nos enseñaron que cada fase de una empresa exige un tipo de liderazgo distinto: no es lo mismo arrancar, conseguir los primeros clientes, escalar internacionalmente o preparar una venta.

Uno de los aprendizajes más claros es que, en determinados momentos, hay que ser más agresivo con la inversión. Nosotros fuimos muy exquisitos, quizá demasiado, y priorizamos conservar participación frente a acelerar antes. Con el tiempo hemos entendido que, si tienes una tesis clara y un mercado grande delante, el capital externo bien utilizado permite llegar antes al volumen mínimo y reducir años de desgaste.

Otro aprendizaje importante tiene que ver con las personas. Tendríamos que haber hecho partícipes antes a algunos directivos clave. En compañías tecnológicas, el talento no es un recurso más: es parte del activo. Y, cuando vendes una compañía, el encaje cultural con el comprador es tan importante como el precio. Una operación puede ser financieramente atractiva, pero si la cultura no encaja, el proyecto puede sufrir.

Os habéis marcado el objetivo de generar 1.000 millones en exits en los próximos cinco años. ¿Qué tiene que pasar para hacerlo realidad? 

Hoy nuestra ambición es incluso mayor. Aspiramos a generar 2.000 millones en valor en exits en los próximos años, impulsados por los múltiplos de los proyectos vinculados a inteligencia artificial corporativa, que han cambiado de forma muy relevante.

Para conseguirlo tienen que pasar tres cosas. La primera, ejecutar sin distracciones el plan de inversión que hemos definido hasta 2028. Como anunciamos, invertiremos 20 millones de euros en nuevas compañías y eso exige mucha disciplina. Hay que elegir bien los mercados, seleccionar bien los equipos y no desviarnos hacia oportunidades que puedan parecer atractivas, pero no encajen con nuestra tesis. En ese camino, Velorum puede ser diferencial: creemos que puede convertirse en uno de los proyectos de IA corporativa más relevantes de Europa.

La segunda es que nuestras compañías alcancen liderazgo real en sus categorías. No buscamos crear empresas medianas, sino compañías que puedan ser referencia en Europa o Latinoamérica en ámbitos como la IA corporativa, la ciberseguridad, el cloud o el gobierno del dato.

Y la tercera es acertar en el momento de salida. Un buen exit no se improvisa; llega cuando la compañía tiene ingresos recurrentes, rentabilidad, equipo sólido, posición de mercado y un comprador que entiende el valor estratégico del activo.

¿Qué impulsa el éxito de vuestras empresas UCloud o Tranxfer? 

En ambos casos existe un patrón común, y es que ambas compañías tienen obsesión por ser líderes en el mercado, atendiendo a problemas muy concretos de grandes empresas. Lo hacen desde la especialización y la ambición, posicionándose como soluciones que se integran en procesos reales de empresas reguladas, donde la confianza, la seguridad y la continuidad del servicio son imprescindibles.

uCloud, por un lado, nace como un partner especializado en tecnología Google, con capacidad para acompañar a compañías medianas y grandes en procesos complejos de migración, infraestructura, analítica, seguridad y transformación del puesto de trabajo. Su crecimiento le ha llevado a convertirse en el primer integrador Cloud en Latinoamérica.

Tranxfer, por su parte, responde a una necesidad crítica: enviar, recibir y gestionar información sensible de forma segura, trazable y sencilla. En muchas empresas todavía se comparten documentos críticos por canales inadecuados, con riesgos de fuga de información, incumplimiento normativo o falta de auditoría. Tranxfer convierte ese proceso en algo seguro, gobernado y fácil de adoptar.

Tenéis más de 1.000 clientes entre todas las compañías. ¿Cómo gestionáis el equilibrio entre escalabilidad y personalización?

De hecho, ya superamos los 1.500 clientes en más de 20 países. El equilibrio entre escalabilidad y personalización se consigue entendiendo muy bien qué parte del producto debe ser estándar y qué parte debe adaptarse al contexto del cliente, lo que se denomina un modelo land and expand. 

No intentamos entrar el primer día con un proyecto mastodóntico, porque eso normalmente genera fricción, ciclos de venta largos y riesgo de ejecución. Preferimos empezar con un proyecto piloto acotado, demostrar valor sobre sistemas reales del cliente y, a partir de ahí, crecer de forma orgánica dentro de la organización.

Entre 2025 y 2026 habéis invertido 20 millones en nuevas compañías. ¿Cómo decidís en qué sectores y proyectos entrar? 

Nuestro plan de inversión está todavía activo, y seguimos avanzando este 2026 para hacer crecer las nuevas compañías. Nuestro enfoque es entrar allí donde vemos un dolor corporativo claro y complejidad estructural, no en sectores que estén de moda. No buscamos ideas bonitas, sino problemas relevantes que preocupen al CEO, al CIO o al CISO, para crear tecnologías que resuelvan un problema crítico para el negocio.

En concreto nos centramos especialmente en sectores regulados y complejos, como banca, seguros, sanidad o energía, industrias donde las necesidades son más profundas y las barreras de entrada más altas.

Estáis lanzando nuevas empresas como Veltech o Ciberia. ¿Qué tendencias tecnológicas veis más claras para los próximos años? 

Más que lanzándolas, ya las hemos lanzado en 2025 y ambas están evolucionando muy rápido. Para nosotros eso es importante, porque en IRIS no celebramos tanto las rondas como la capacidad de una compañía para demostrar tracción real: clientes, ingresos, equipo, recurrencia y, sobre todo, sostenibilidad económica. En resumen, celebramos EBITDAs positivos y sin ajustar.

Hoy vemos dos grandes tendencias: la inteligencia artificial corporativa y la ciberseguridad inteligente. En el caso de la IA, no hablamos de herramientas superficiales ni de copilotos genéricos, sino de soluciones integradas en los procesos reales de la empresa, conectadas a sus datos, su conocimiento y su contexto operativo.

El gran reto será gobernar el caos: las compañías tienen muchos datos, sistemas y documentos dispersos, pero no siempre están preparadas para explotarlos con IA. Ahí encaja Veltech, que ayuda a ordenar, gobernar y activar ese conocimiento para que la IA genere impacto real, más allá de los pilotos. La compañía ya trabaja con grandes clientes como Zurich, Roche o Cellnex y prevé alcanzar alrededor de 6 millones de euros de ingresos en 2026. 

En ciberseguridad ocurre algo parecido. Las amenazas evolucionan más rápido que las defensas tradicionales, por lo que nos aproximamos a una tendencia hacia la ciberseguridad inteligente. Ciberia nace precisamente para combinar ciberseguridad, inteligencia artificial, Zero Trust y Google SecOps. Se lanzó en mayo, ya es Partner Tier One de Google, ha levantado un millón de euros y está preparando una nueva ampliación para abrir dos SOCs nativos en IA, una novedad a nivel europeo. Además, prevemos acelerar su expansión en Latinoamérica con el objetivo de alcanzar alrededor de 7 millones de euros de ingresos en 2026.

¿Qué papel crees que jugará un venture builder como Iris frente a fondos y startups tradicionales en el futuro? 

Creo que nuestro papel será el de actuar como el “adulto en la sala”, aportando madurez, foco y ejecución a un ecosistema que a veces se ha centrado demasiado en las valoraciones, las rondas y el relato. En IRIS compañías desde dentro, con capital, tecnología, equipo y operación.

En concreto en el entorno de soluciones tecnológicas, nuestro modelo va a ganar peso porque las grandes corporaciones necesitan soluciones críticas, no experimentos superficiales. Nuestro objetivo es construir la infraestructura tecnológica y cognitiva que las empresas van a necesitar para gobernar sus datos, protegerse mejor y aplicar IA con impacto real.

Después de construir varias compañías de éxito, ¿qué os motiva para continuar? 

Nos motiva seguir construyendo y demostrar que desde España se puede liderar en Europa el modelo de venture builder B2B Deep Tech, creando compañías tecnológicas sólidas, rentables y con capacidad de competir globalmente.

También nos mueve consolidar una forma distinta de hacer empresa, con exigencia, foco en resultados y EBITDA, pero entendiendo que las personas son tan importantes como los beneficios. Queremos crear compañías rentables, pero también equipos sólidos, culturas exigentes y oportunidades para nuevas generaciones de líderes. 

Y, por último, crear empresas que resuelvan problemas reales, marcando el estándar de lo que debe ser la tecnología corporativa en nuestros campos de conocimiento y liderando la transformación desde dentro de las compañías.