"En Startup Wise Guys tenemos una tolerancia total al error para ayudarnos a aprender porque es la única manera de crecer"

Cristobal Alonso, MBA por INSEAD Busines School, alcanzó su éxito desde el Báltico, una de las regiones europeas con más actividad innovadora. Allí, Alonso se convirtió en CEO global de Startup Wise Guys, una aceleradora a la que ha convertido en líder en inversión en startups B2B a nivel europeo y con la que ha realizado más de 170 inversiones en startups. 

Como CEO global de SWG, Cristóbal ha liderado los esfuerzos para ampliar el alcance de esta aceleradora y la apertura de oficinas en Letonia, Lituania e Italia, así como el lanzamiento de programas de aceleración en diferentes lugares de Europa y también de África.

Bajo el liderazgo de Cristobal Alonso, Startup Wise Guys ganó recientemente el premio “Hottest European Accelerator" en los premios The Europas organizado por Mike Butcher de TechCrunch.

Su experiencia trabajando con empresas innovadoras la resumió en un libro lanzado este 2021, del que es co-autor junto al experto en productividad Stoyan Yankov. En PERFORM – The Unsexy Truth about (Startup) Success se recogen diversas lecciones acerca de cómo actuar en el mundo de startups.

Alonso también ha formado parte de grandes multinacionales como Accenture, Telenor o MoboFree.

¿Qué supone, a nivel personal, ser CEO global de Startup Wise Guys?

A nivel personal significa primero una gran responsabilidad, un poco asociado a uno de los lemas que utilizo últimamente: la presión es un privilegio. Soy un privilegiado por tener la presión de llevar esta nave a las ambiciosas metas que nos marcamos.

Significa también recibir muchísimo feedback positivo; una retroalimentación que es fruto de trabajar con muchísimos fundadores, de impactar muchos ecosistemas y de trabajar en algo que me satisface todos los días.

Creo que es algo que debemos tener muy claro y pasar de generación en generación. Sólo en los últimos 50 años hemos tenido el privilegio de verdaderamente elegir nuestro trabajo. Y yo soy un gran privilegiado por poder trabajar en algo que me encanta.

¿Y a nivel profesional?

Es una pregunta sobre la que vengo reflexionando hace un tiempo. Hay tres puntos clave para mencionar. El primero es crear energía en mi equipo. Y sobre todo un equipo que cada vez crece más y con más diversidad. Es energía, es comunicar constantemente nuestro propósito, nuestro por qué, y tener muy claro cuál es el plan y que pasos tomar para empujar ese plan. Y en mi caso es en gran medida ayudar a mi equipo, que está lleno de gente con gran profesionalidad y mucha experiencia, para que piensen de manera estratégica.

Lo segundo es el 'engagement' o compromiso. Aquí prefiero la palabra inglesa, ya que la palabra cobra un sentido más profundo. Queremos conseguir que nuestro talento esté constantemente engaged. Eso significa hablar con ellos todas las semanas, sentarte con ellos todas las semanas y sentir el pulso de la empresa. Mi trabajo es identificar el talento y conseguir que vengan a la empresa. Pero que, una vez ahí, se sientan con ganas todos los días de estar en Wise Guys. Ese es mi trabajo. Que ese talento que conseguimos fichar cada vez sea mejor y a mayor escala. Mantener esa pasión por lo que hacemos en la empresa.

Y el último es que yo soy el último responsable de los resultados de la empresa. Como dice un amigo mío, el CEO tiene el peor trabajo, porque cuando tenemos resultados buenos hay que darle el crédito al equipo y cuando tenemos malos es siempre culpa mía.

¿En qué medida te ha ayudado tu experiencia en grandes empresas para llevar a cabo esta labor?

Me ha ayudado mucho porque al final parece que el mundo se divide entre la gente de la gran empresa y los empresarios. Y sobre todo la gente joven, donde muchos de los founders en los que invertimos nunca han estado en una gran empresa. Entonces tener esa capacidad de haber estado en los dos sitios me permite traducir a ambos grupos de stakeholders que los dos son importantes para nosotros y para las startups. Y tratar de hablar a cada grupo en su idioma y poder hacer que se entiendan.

Hacerlo también me permite entender el valor de la escala. Mucha gente en mi equipo me decía ¿por qué siempre hablas de crecer más, de llegar a ese nivel de escala? ¿Qué es esto de escalar? Hemos pasado de 5 a 50 empleados ya y a tener presencia en más de 7 países. Los volúmenes de inversiones y otras métricas crecen, y cada vez nos llegan más oportunidades de manera inbound. Entonces creo que esa experiencia me ayuda mucho - el haber tenido muchísima gente a mi cargo y siempre mantener y entender cómo dividir mi tiempo para que la gente siga siendo una gran prioridad a pesar de la escala.

Y luego, desde otro punto de vista algo más negativo, vi cómo los incentivos a tomar riesgos y a cometer errores son muy pequeños en la gran empresa. Yo tuve claro que eso es algo que quiero evitar que ocurra en Startup Wise Guys, que se va convirtiendo cada día más en una empresa grande. Tenemos una tolerancia total al error para ayudarnos a aprender porque es la única manera de crecer. Y cualquier objetivo nuestro tiene que estar asociado a asumir esos riesgos.

¿Cuál es la clave para ser líder de un equipo tan grande, con tantos frentes?

Recién hablábamos de las claves del CEO. Para este tipo de pregunta siempre vuelvo a otras claves un poco distintas, aquellas que se refieren más generalmente al liderazgo.

Y la primera es la empatía, es decir, ser capaz de invertir tu tiempo en entender qué le pasa a las personas del equipo como personas, no solo como miembros de un equipo.

La segunda, ser la fuerza que da energía, el optimismo, y también el que siempre tiene la capacidad de dar el punto estratégico a nuestras decisiones. La capacidad de ser su muro de contención o en el que apoyarse. Es importante que la gente sepa que estoy detrás de ellos para apoyarles. Da igual si se caen. Yo asumiré la responsabilidad y les sacaré del agujero si hace falta. Y si alguien no llega al rendimiento esperado, que sepan que no les voy a echar. Yo voy a entender que es mi culpa como el coach de este equipo. Trato de inculcar esa filosofía en nuestro equipo. La única razón para echar a alguien es cuando los valores no están alineados. El rendimiento lo asumimos como nuestra responsabilidad. Un gran líder tiene que poner esa filosofía en todos, en todo su equipo y todos sus directivos.

Tercero, priorizar y en todo momento ser capaz de tener muy claro cuáles son las tres, cuatro prioridades claves de la empresa, a pesar de tener muchos frentes abiertos. Tener claro que en un momento dado pueden haber tres o cuatro áreas que no puedes dejar de prestar atención, energía o tiempo.

Y por último, disfrutar. Si yo disfruto lo que hago como líder, mi equipo disfrutará. Cuando yo no disfruto, el equipo disfruta menos y está menos motivado.

¿Cómo llegaste al mundo de las startups, del emprendimiento? ¿Qué te atrapó de él?

Llego al mundo del emprendimiento de tres maneras. Una es que mi abuelo era emprendedor, mi abuelo paterno. Mi abuelo materno era un gran investigador. Y mi padre al final fue emprendedor. Entonces digamos que yo creo que la emprendeduría corre por nuestra sangre. Eso está claro. Y a mí siempre me apasionaba.

En el 2000, al acabar el MBA en INSEAD, estuve a punto de unirme a una aceleradora de wireless en Malta. Imagínate, justo antes de la burbuja dotcom. Nunca se me olvidará, el logo era un espermatozoide rosa. Ya me apasionaba y conocí a una persona que entendía muy bien este tema de la que aprendí mucho (Andreas Gerdes). Me gustaba la visión que tenía de cómo incubar una empresa en un momento que nadie entendía ese concepto.

Luego estuve buscando oportunidades. La primera oportunidad que surge es una oportunidad de un entrepreneurship light, que es cuando, con unos amigos, abrimos la oficina de Londres para una consultora francesa. Es una especie de aperitivo y después, buscando oportunidades, me surge la primera oportunidad en España de una startup propiamente dicha con mmCHANNEL. Lo hicimos con varios ex compañeros de Diamond Cluster . Llegamos como a una serie A de financiación y a una expansión Internacional.

Entonces, digamos, está la sangre, empiezas a buscar oportunidades, llega incluso después del máster en el primer boom de Internet y llega claramente a con varios intentos a partir de 2006, cuando la oportunidad surge con mmCHANNEL.

¿Qué relación tiene SWG con España? ¿De qué forma os gustaría integraros aquí?

Pues la verdad es que tiene una relación, por ahora no muy elevada, pero sí intensa. Primero, yo soy español. Eso al final tiene una relación importante. Y en el equipo tenemos varias personas que viven en España y también varios españoles, como por ejemplo Juan Alonso-Villalobos, que está en nuestro Consejo de Administración, el Board y también ha sido el gurú de fintech.

Hemos intentado y siempre nos ha atraído el mercado español, similar al italiano. Son mercados que dentro de los grandes de Europa están más por detrás. Y también el buscar crear un ecosistema distinto al madrileño y al de Barcelona, un ecosistema con una mirada más internacional. Miramos Valencia, observamos Málaga, observamos también Porto. Siempre con vistas a cubrir todo el mercado ibérico.

También soy el presidente de la Asociación de Alumnos de INSEAD España, lo que hace que, menos en el momento de la pandemia, esté constantemente en España cada cinco o seis semanas manteniendo ese vínculo que me une.

Nos gustaría que alguien, como se ha apostado por nosotros en Italia, apueste por un acelerador internacional. Y lo vemos de una manera, que es para tener un acelerador de referencia. Porque aunque España se piensa que ya ha pasado esa época, creo que ha existido. Para poder crear un nuevo ecosistema donde fuésemos un gran actor.

Creo que hay una oportunidad muy grande sobre todo para atraer empresas latinoamericanas a España y hacerlo a través de un programa estructurado. Similarmente también hay oportunidades para atraer startups y emprendedores del Magreb.

¿Cuál es la visión precisamente del ecosistema español desde el extranjero?

La visión del ecosistema español desde el extranjero es que es muy local, es decir, muy cerrado tanto en idioma como en presencia de startups globales. Y casi más B2C que B2B. Lo cual creo que no es cierto, pero es lo que se observa.

Un ecosistema en donde los grandes fondos de inversión no están. De hecho, vemos mucho más interés en invertir en los países bálticos de los grandes que hacerlo en España. Aunque se ha hecho. Un sitio donde el talento no es global, aunque lo podría ser. La gente joven española tiene una capacidad increíble. Pero creo que se desaprovecha el darle un toque global. Es parecido a lo que pasa en Italia.

España también es un sitio de la gran corporación en varios sectores y donde el capital privado, (inversores y family offices) son muy conservadores e invierten sobre todo en España al nivel de startups y de fondos de VC. Y evitando apuestas de verdadero riesgo. Eso explica los pocos éxitos reales aparte de los exits en los sectores de marketplaces y PropTech.

¿Cómo ha sido vuestra llegada a África? ¿Qué tiene este continente para ofrecer y cómo debemos relacionarnos con él?

Yo fui CEO de MOBOfree, una empresa en la que desarrollamos el producto en Lituania, pero teníamos presencia y nuestro mercado en el mercado africano (Social Marketplace de productos de segunda mano). Esto me hace tener un interés particular. He visto lo bueno y lo malo en trabajar en el mercado digital y de startups africano. Siempre sabiendo que si era un tema con presencia física limitaba mucho. Si ibas a Nigeria, olvídate del mercado keniata y viceversa.

Lo que lleva Startup Wise Guys a aparecer en África en este momento es que el año pasado, a través de una de un partnership con Key2Investors, la plataforma que utilizamos en nuestras pre-aceleradora, y un acuerdo con el gobierno austríaco (ADA) para un proyecto, empezamos a trabajar allí. Entonces yo le digo a Petra, que es nuestra socia de Key2Investors, y ahora en nuestro fondo, que nuestra filosofía siempre es - donde estamos, invertir. Y le propongo que con el tema del Covid, la idea de un aceleradora pan-africana, completamente online, que ayude a las empresas africanas a crear gigantes dentro de África podría tener una gran oportunidad.
En el sector de early stage no hay muchos inversores en África. Si lo hay para growth, pero no para para las startups que dan sus primeros pasos. Y en ello estamos. Acabando nuestro primer cierre en el micro fondo y lanzando ya el scouting de startups

¿Qué planes tenéis para el futuro en cuanto a expansión? ¿Dónde queréis llegar donde aún no estéis presentes?

Bueno, nuestro crecimiento hasta ahora lo logramos queriendo siempre invertir en empresas que quisieran ser grandes gigantes europeos. Empresas con base inicial en nuestros mercados. Lo que en Startup Wise Guys llamamos 'la nueva Europa'. Mucho enfoque en Europa Central y del Este. Los antiguos países comunistas, pero también Turquía. Ahora lo que queremos es que vayan más allá de Europa y sean globales. Es decir, necesitaremos algún tipo de relación con Estados Unidos, algún tipo de presencia. Lo estamos testeando ya en nuestro programa de crecimiento que lanzamos en Octubre..

Segundo, la presencia en África creo que es donde pondremos muchísimo tiempo y esfuerzo. Nuestro enfoque de sostenibilidad nos hará encontrarnos con oportunidades donde eso sea importante.

Y tercero, creo que hay que establecerse en otro gran mercado europeo a parte de Italia en el futuro. Entonces, yo creo que ahí van las tres direcciones a medio plazo. Me encantaría tener más presencia en Rumania, Grecia y los Balcanes por ejemplo y llevamos años trabajando en ello. Haber trabajado con 3 empresas de Latam en nuestro último batch también nos hace reflexionar sobre la oportunidad allí (lo que nosotros llamamos "overlooked markets", mercados pasados por algo, como han sido los países Bálticos hasta hace poco) . Hay otros sitios que podemos ir. Es posible, pero creo que en esos tres ejes mencionados es donde se enfoca nuestra estrategia hasta el 2025.

¿Qué es lo que más valoran las startups de vosotros?

Lo que más valoran las empresas de nosotros es que somos como ellas. Es decir, es nuestro enfoque en los fundadores. Es nuestro enfoque en ellos como personas, no simplemente como inversiones. Saber que no sólo vamos a cuidar a los que les va muy bien. Pero sobre todo estamos ahí cuando las cosas van mal. Este enfoque a largo plazo crea una comunidad especial. También que cada vez para los VC Europeos tener la marca SWG en tu Cap Table es una distinción, significa que has pasado un filtro exigente. También creo que muchas veces nos ven como el 'role model'. Hemos crecido, tenemos 50 personas. Estamos en más países. Pueden aprender de nosotros.

Saben que hablamos con ellos, no desde un punto de vista de consultor, sino de de practitioner como decimos en inglés. Y creo que por último, que siempre somos los 'first believers' los primeros en creer en ellas. Apostamos al principio, cuando nadie quiere apostar. Y eso al final crea un vínculo emocional muy fuerte durante el tiempo.

¿Y vosotros de ellas? ¿Qué buscáis? ¿Qué une a las más de 170 inversiones que habéis hecho?

De hecho, Startup Wise Guys ha hecho más de 250 inversiones. Desde que yo soy el CEO, llevamos más de 170.

Lo que más valoramos de las empresas son los equipos fundadores. Cuando inviertes inicialmente es donde tienes que enfocar el 80 por ciento de tu atención. Obviamente tiene que haber una idea con una diferenciación importante o que tenga capacidad de que haya una diferenciación importante y un mercado que realmente exista. Pero donde tienes que enfocarte es en los fundadores.

Lo que buscas en ellos es la complementariedad de habilidades y de personalidades. Que estén haciéndolo por la 'right reason'. Es decir, yo siempre busco que haya un por qué, un 'why' importante y que tenga profundidad. No es el dinero, es la pasión de hacerlo. Y una pasión a la vez por solucionar el problema. Que no estén enamorados del producto, sino del problema que quieren solventar.

Y por último, si quieren trabajar junto a nosotros, tienen que demostrar la capacidad de la 'coachability'. La capacidad de que puedan aceptar la crítica constante. La pasión por mejorar llevará a muchos enfrentamientos, o lo que en inglés se llaman discusiones, que en España a veces es más negativo, pero en inglés es el tener una conversación para mejorar algo.

¿Cuál es el camino en este sentido? ¿Qué más esperáis poder ofrecer en el medio-largo plazo?

Creo que va un poco la dirección de una de las preguntas anteriores. Lo que espero es poder ofrecer todavía más soporte a nivel global a las empresas que invertimos. Que cuando haya empresas que lo requieran en Estados Unidos, que podamos ayudarles con cualquier cosa. Cualquier challenge que tengan de manera global, que podamos afrontarlo. Que podamos ayudarlas en todos los stages y con productos diferentes.

Hemos empezado ayudando muy, muy en early stage. De hecho, desarrollamos una pre-aceleración todavía más early. Ahora tenemos un programa de crecimiento, en nivel Seed. Tener un área de fusiones y adquisiciones para ayudarles, en el momento de los éxitos de las salidas. Ayudar en la captación de talento. Eso, creo, es lo que podemos llegar a ofrecer en el medio-largo plazo.

En la capacidad como fondo, de tener un fondo en el futuro de €50, €100 millones que nos permita realmente invertir en todo lo que queramos invertir porque creamos en ello.

Por último y creo que fundamental es nuestra pasión a futuro, es ser un referente en cómo medir el impacto, como crear empresas sostenibles, nosotros lo definimos con empresas que invierten en el 'betterment' de la sociedad, en la mejora de la sociedad. Desde proteger los datos de las personas, a educar a los más jóvenes en la innovación y crear soluciones para la tierra, la comida, los bosques y la mejora de nuestras sociedades. Tenemos 10 años para cambiar el planeta. Queremos aportar nuestro granito (o espero grano) de arena.

SWG cuenta con un equipo formado por un 70% de mujeres. ¿Por qué es el tecnológico un sector eminentemente masculino? ¿Cómo revertir esa situación?

Para esclarecer esa afirmación habría que ver dentro de cada ecosistema, tecnología o vertical. Y entender las debilidades de cada uno para llegar a una situación mejor. En el tema de sostenibilidad vemos como hay muchas más mujeres.

En cuanto a Startup Wise Guys, y la gente a la que buscamos, yo trato de no tener un enfoque orientado al género. Para mí las oportunidades son iguales para todas las personas. Lo que nos ha llevado a tener 70% de mujeres también está ligado al tema de que mucho de nuestro talento fue recomendado por nuestro propio equipo. Si el equipo es femenino, hay más chances de recomendar a más mujeres. Cuando hay una mayoría extrema de hombres esto crea un círculo vicioso que no permite entrar a mujeres. Por cierto no es solo el número global, todo mi equipo de gestión menos yo mismo son mujeres y 6 de nuestros socios de los fondos son mujeres también.

Yo creo que, por otro lado, lo que está claro es que hay que crear ejemplos a seguir, y resaltar el éxito obtenido por mujeres en los negocios. Tenemos que inspirar a futuras líderes mujeres con historias de empresarias, así como en el pasado se elevaban las historias de modelos o actrices. Pero lo que tenemos que tener es grandes empresarias en las revistas, en los medios, en las entrevistas, en los casos de negocio, cuando enseñamos portfolios como empresas - eso es lo que hay que hacer. Y luego tratarlas como todo el mundo.

No podemos fichar con cuotas, hay que fichar a los mejores. Y cuando fichamos a una mujer que sepa que la hemos fichado a ella porque es la mejor. Con la demanda y la ambición de poder estar en ese puesto. Entonces, en mi equipo nadie pensará que se le ha fichado por ser mujer, sino porque era el mejor candidato a estar en ese rol y por ello, además, tiene un ownership de lo que tiene que ofrecernos en ese sentido.

¿Qué será de Cristobal Alonso en un futuro?¿ Qué país te espera?

Yo creo que el Cristóbal Alonso del futuro se parece mucho al Cristóbal Alonso del presente. Tendrá más años, será más 'wise' :-), como nosotros, espero. Pero yo creo que tendrá todavía un poco más de pausa a la vez que mantener este nivel de pasión y de energía y poder ser todavía más global. Ser un CEO con más capacidad de lo que soy hoy en día. Y eso que hoy tengo la capacidad de hacer muchísimas cosas gracias a mi equipo, al que le agradezco la oportunidad de seguir creciendo personalmente.

Espero que me espere España como parte de mi andadura. Sería bueno tener un impacto en nuestro país. Nos espera algo en Estados Unidos, seguramente en África. Estoy enfocado en que nuestra empresa tenga el mayor impacto global posible, y en un mayor número de empresas. Y, a través de nuestra fundación, que también tengamos un impacto importante en la educación de los emprendedores del futuro. Que siga escribiendo libros. Y que tengamos la capacidad de inspirar a las generaciones futuras. Eso es lo que espero de Cristóbal del futuro.