Recuerdo mi primer proceso de Due Diligence. Trabajaba como junior en una big four y acabé encerrado durante dos semanas en una habitación atestada de carpesanos apilados y cajas destripadas, en las que apenas había información útil sobre la empresa que tenía que analizar.

Veinticinco años después, tenemos VDRs (Virtual Data Rooms) e Inteligencias Artificiales capaces de analizar millones de documentos en un santiamén, pero los informes de Due Diligence siguen siendo con frecuencia un gasto inútil de tiempo y dinero para todas las partes intervinientes.

No tiene por qué ser así.

Los procesos de Due Diligence están rotos porque hemos olvidado para qué sirven y, por el camino, hemos convertido una valiosa herramienta en un ritual mecánico y frustrante.

Por eso, hace unos meses, en Metricson abrimos una reflexión con decenas de participantes en procesos de inversión y M&A que incluían informes de Due Diligence, con el objetivo de definir una nueva forma de plantear, ejecutar y maximizar el valor de los informes de Due Diligence.

Nuestro principal aprendizaje es que los informes de Due Diligence se han convertido en un mal necesario porque los incentivos de las partes están desalineados y los beneficios son intangibles, cuando no inciertos.

Las empresas analizadas (targets) pierden decenas o centenares de horas de personas claves de su equipo buscando información ińútil y justificándose frente a personas que no tienen interés en su negocio.

Los consultores acaban frustrados porque no tienen forma de obtener la información que necesitan, por lo que los informes acaban siendo meramente cuantitativos, poco útiles y no reflejan la situación real de las empresas.

Por último, los inversores o compradores no suelen saber qué hacer con la información obtenida. Algunas veces la aprovechan para negociar a la baja el valor de la empresa target, otras deciden desestimar la operación por la relevancia de las contingencias detectadas y, en la mayoría de los casos acaban incluyendo manifestaciones y garantías (R&Ws) más o menos estándares y cada vez más exhaustivas.

Las conclusiones de nuestro análisis se concentran las siguientes recomendaciones:

• No todas las Due Diligence son iguales; es necesario segmentar muy bien los distintos tipos de informes, minimizando el coste y el impacto en el trabajo de las empresas target y maximizando el valor para el inversor/comprador, en función del objetivo.
• El informe debe tener valor para todas las partes, pero sobre todo para la empresa target, que es quien realiza la mayor parte del esfuerzo.
• Hacer bien la checklist inicial es un 50% del éxito del proyecto; muchos consultores elaboran listados enormes y estándares, que requieren de un esfuerzo absurdo por parte de las empresas analizadas. Una buena checklist reduce fricciones y nos permite enfocarnos en las materias relevantes.
• Hay muchas soluciones basadas en tecnología que reducen tiempos; la inteligencia artificial es capaz de detectar patrones y contingencias muy difíciles de identificar manualmente, pero hay que formular las preguntas adecuadas y obtener la información mínima necesaria. Por este motivo, hay que cambiar la tecnología con procedimientos internos adecuados.
• Verticales: cada industria, cada actividad, cada negocio tiene retos distintos. Por eso, en Metricson tenemos una línea de DD verticales para, por ejemplo, analizar los riesgos tecnológicos de empresas basadas en software, los requisitos de impago o ESG o los retos en materia de propiedad intelectual para soluciones que incorporan IA.

No dejemos que el esfuerzo de los clientes caiga en saco roto. Si maximizamos el retorno de esta inversión, conseguiremos que los informes de Due Diligence vuelvan a ser una herramienta extremadamente útil para detectar riesgos, proponer soluciones y maximizar el valor de las empresas, para sus fundadores y también para los inversores.