"No creemos que el flex living sea una moda, sino una respuesta necesaria a un problema estructural del mercado inmobiliario"

Peak es una consultora de compras y negociación especializada en el sector flex living. Lo que hace esmaximizar la rentabilidad de sus clientes optimizando compras y reduciendo costes financieros.

• El problema: elegir los proveedores adecuados es clave para el éxito de cualquier proyecto, pero muchas empresas no cuentan con el tiempo necesario para hacer un buen benchmarking. Además, a menudo carecen de la experiencia necesaria para negociar las mejores condiciones.
• La solución: Peak se encarga de todo el proceso. Identifica a los mejores proveedores, negocia condiciones exclusivas y optimiza cada compra para maximizar su rentabilidad.

Actualmente están reduciendo hasta un 30% los costes de equipar un apartamento y, a través de sus acuerdos, se han realizado compras por valor de un millón de euros en menos de seis meses. 

Guillermo Torrens es el único fundador de este proyecto, aunque confiesa que, después de Gamestry, "la verdad es que dudé de si volver a emprender". Torrens añade. "Durante esos seis años, aprendí de muchas personas y enfoques distintos, pero nunca de un jefe directo. Al cerrar Gamestry, la idea de unirme a un proyecto liderado por un emprendedor excepcional, alguien de quien pudiera aprender antes de lanzarme de nuevo, me resultaba muy atractiva. Pero casi sin darme cuenta, acabé arrancando Peak. Empezó como un side project, algo pequeño, pero enseguida cogió tracción y, cuando quise darme cuenta, ya estaba inmerso de lleno en algo mucho más grande".

Con él hablamos sobre Peak y su visión del mercado.

¿Por qué os centrasteis en el sector del flex living?

Actualmente, el flex living está creciendo con fuerza, impulsado por factores tanto estructurales como coyunturales, lo que lo convierte en un sector lleno de oportunidades.

Cuando estás dentro, comprendes que la combinación de factores es aún más compleja y que la situación es mucho más crítica de lo que parece desde fuera. Pero, en esencia, todo se reduce a una idea simple: la demanda sigue creciendo a un ritmo acelerado, mientras que la oferta está completamente bloqueada.

Por un lado, la migración del ámbito rural a las ciudades sigue siendo una tendencia fuerte en España, seguimos atrayendo talento internacional con altos ingresos, y los jóvenes cada vez retrasan más la edad para casarse o convivir en pareja, lo que incrementa la necesidad de soluciones accesibles que puedan asumir con una sola renta.

Por otro lado, la oferta está sometida a una presión extrema debido a políticas erráticas que, lejos de fomentar el alquiler, han agravado la escalada de precios de la vivienda. Como consecuencia, la demanda de modelos como el coliving y el build-to-rent está creciendo a un ritmo imparable.

¿Por qué creéis que está de moda?

No creemos que el flex living sea una moda, sino una respuesta necesaria a un problema estructural del mercado inmobiliario.

Si bien existen medidas que podrían aliviar la presión sobre la oferta y la demanda, la realidad es que el problema requiere un cambio de enfoque más profundo. No basta con ajustar las reglas dentro del modelo tradicional, sino que es necesario incorporar nuevas soluciones como el flex living, el coliving o el build-to-rent, que respondan a las necesidades del contexto actual.

Este no es un fenómeno pasajero, sino la evolución del sector hacia un modelo más adaptado a una sociedad donde la movilidad, la flexibilidad y el acceso a la vivienda requieren alternativas diferentes a las de hace unas décadas.

¿Cuánto tiempo durará esta tendencia y cómo se afianzará?

Como decía, no se trata de una moda, sino de una respuesta a una necesidad real del mercado. Por eso, más que preguntarnos cuánto durará, la cuestión es cómo evolucionará.

Ahora mismo, tanto la oferta como la demanda están hiper incentivadas por estos modelos. Por un lado, los promotores e inversores ven en el flex living, el coliving y el build-to-rent una oportunidad de rentabilidad en un mercado incierto. Por otro, los usuarios buscan alternativas más accesibles y adaptadas a su estilo de vida.

Su consolidación dependerá de la maduración de la industria, la profesionalización de la cadena de suministro y la evolución de las políticas que regulan el sector. Pero lo que está claro es que estos modelos han llegado para quedarse y seguirán redefiniendo el mercado inmobiliario en los próximos años.

¿Por qué es preferible a un alquiler común?

No se trata de que el flex living sea preferible al alquiler común, sino de que responde a necesidades distintas. Para alguien que busca estabilidad a largo plazo, el alquiler tradicional puede ser la mejor opción. Sin embargo, para perfiles como talento extranjero que necesita flexibilidad sin complicaciones, estudiantes o jóvenes que aún no han formado una pareja estable, estos modelos representan una alternativa claramente superior.

Ofrecen un nivel de comodidad, adaptabilidad y agilidad que el alquiler tradicional no puede igualar: contratos más flexibles, menos barreras de entrada, viviendas completamente equipadas y servicios incluidos que reducen la complejidad operativa. En un contexto donde la movilidad y la rapidez son cada vez más valoradas, el flex living no sustituye al alquiler convencional, pero sí cubre una necesidad que el modelo tradicional no ha sabido resolver.

¿Cómo reducís un 30% los costes de equipar un apartamento?

Pues con una metodología muy clara y estructurada basada en tres pilares fundamentales.
Primero, nuestro conocimiento del mercado: mientras las empresas se limitan a consultar a dos o tres proveedores, nosotros realizamos un análisis exhaustivo de todas las opciones disponibles. En algunas categorías, hemos evaluado más de 100 proveedores, clasificándolos según factores clave como calidad, durabilidad, precio y relación calidad-precio. Gracias a este trabajo, tenemos mapeado todo el ecosistema de proveedores y podemos recurrir a los más adecuados según las necesidades específicas de cada cliente.

Segundo, la negociación: muchas empresas pasan por alto este proceso por falta de tiempo o expertise, pero para nosotros es un pilar fundamental. Nos aseguramos de dedicar el tiempo necesario, sin prisas, y aplicando nuestro conocimiento para convertir ofertas estándar en acuerdos realmente ventajosos.

Tercero, sacamos a las empresas del piloto automático: vemos a menudo estructuras de compras desatendidas, algo inaceptable en un sector donde representan hasta el 25% de los costes totales. Por ejemplo, hemos logrado reducciones superiores al 30% en algunos casos solo con revisar y ajustar procesos básicos.

Aplicando este enfoque, conseguimos reducir la inversión mejorando los resultados, dándoles una ventaja competitiva en el mercado.

¿De qué forma negociáis las mejores condiciones? ¿Qué experiencia os avala?

Para negociar las mejores condiciones, seguimos un enfoque basado en tres factores esenciales: voluntad, conocimiento y datos.

Lo primero es tener la voluntad real de negociar. Muchas empresas solo buscan que los precios encajen en su presupuesto sin cuestionar si pueden mejorar las condiciones. Además, por nuestra experiencia, la persona encargada de la compra rara vez está incentivada para optimizar el acuerdo, sino solo para cerrar la operación. Esto limita el margen de mejora y deja valor sobre la mesa.

Segundo, el conocimiento. La mayoría de las empresas no cuenta con experiencia real en negociación. Muchas ven este proceso como un conflicto o un juego de suma cero, cuando en realidad es todo lo contrario. La negociación es la versión más pura de la colaboración, un ejercicio en el que ambas partes pueden encontrar soluciones que maximicen el valor para todos. Nosotros aplicamos un enfoque estructurado que nos permite detectar oportunidades, desbloquear concesiones y construir acuerdos sólidos y sostenibles.

Y tercero, el conocimiento del mercado. Para negociar bien, hay que saber exactamente qué se está negociando. Sin referencias claras ni puntos de comparación, es imposible saber si una oferta es buena o si hay margen de mejora. Nosotros analizamos en profundidad el mercado y mapeamos a todos los proveedores disponibles. Esto nos permite saber qué es competitivo, qué es negociable y hasta dónde se puede llegar en cada negociación.

¿Quiénes son vuestros clientes finales? ¿Cómo os conocen y por qué acuden a vosotros?

Nuestros clientes finales son principalmente gestores de proyectos enfocados en flex living y, en algunos casos, build-to-rent. No trabajamos directamente con los inquilinos, sino con quienes operan estas soluciones.

Nos conocen, sobre todo, por recomendación. Muchos llegan a nosotros a través de socios del sector que han visto cómo reducimos costes significativamente, o por boca a boca de clientes satisfechos que destacan ahorros como el 30% en equipamiento o incluso el 50% en casos concretos.
Acuden a nosotros buscando rentabilidad, pero se quedan por nuestra capacidad de transformar sus proyectos en soluciones más competitivas y adaptadas a las demandas actuales.

¿Qué beneficios obtienen trabajando con Peak que no podrían obtener en solitario?

Colaborar con Peak es dar un impulso enorme en términos de tiempo. En pocos días, volcamos en su estrategia de compras el equivalente a meses de trabajo intensivo. Mientras ellos tendrían que dedicar innumerables horas a investigar el mercado, contactar proveedores y negociar condiciones, nosotros llegamos con todo eso ya resuelto: un análisis exhaustivo y unas negociaciones estratégicas que les entregamos listas para implementar.

Además, les damos acceso a acuerdos preferenciales que hemos negociado a volumen con proveedores clave. Gracias a nuestra escala y relaciones estratégicas, conseguimos precios y términos —tanto en mobiliario como en servicios operativos— que una empresa individual, sin nuestro alcance, no podría igualar.

¿Y los proveedores?

A los proveedores les damos acceso a un volumen constante y predecible de negocio, gracias a nuestra red de clientes que necesitan equipar apartamentos regularmente. Les damos visibilidad, conectándolos con un sector en auge y posicionándolos como referentes, todo a coste cero para ellos. Además, trabajamos juntos para diseñar productos específicos, como mobiliario o servicios adaptados a estas soluciones, ayudándoles a consolidarse como proveedores clave en este mercado.

¿Cómo os ha ayudado la experiencia en Gamestry en este nuevo proyecto?

La experiencia con Gamestry ha sido clave para dar forma a Peak. Gamestry fue un proyecto muy bien financiado: levantamos más de 8 millones de dólares en capital riesgo. Sin embargo, acabamos cerrando porque no logramos la rentabilidad. Eso me enseñó una lección brutal: crecer a cualquier precio, sin mirar la eficiencia, está sobrevalorado. En Gamestry, priorizamos la escala sobre los márgenes, y cuando quisimos ajustar el rumbo, el barco ya era demasiado grande para virar fácilmente.
Ahora, en Peak, aplico y recomiendo esta lección a nuestros clientes. Les insisto en construir desde el inicio con una estrategia enfocada a maximizar la rentabilidad. Puede que este enfoque haga el arranque un poco más lento, pero una vez que tomas velocidad, el crecimiento se vuelve prácticamente imparable.

¿Cómo se ha financiado Peak?

No se ha financiado. Al principio, el único gasto era mi tiempo.

Esta vez necesitaba empezar sin financiación para obligarme a centrarme en lo realmente importante desde el primer día: ganar dinero. Llevaba muchos años enfocado en cómo gastar el capital disponible para crecer rápido y había cogido malos hábitos. Y digo gastar y no invertir porque, en muchas ocasiones, la línea es muy fina y cuando tienes financiación externa, es fácil perder de vista la rentabilidad y justificar gastos que no siempre generan un retorno real.

La presión por crecer rápido te lleva a tomar decisiones que, con dinero propio, cuestionarías mucho más.

¿Qué ambiciones tenéis en este sentido? ¿Cuáles son los siguientes pasos? ¿Por qué es un negocio sostenible en el tiempo?

Nuestro objetivo es afianzar Peak como un referente en la industria, un proceso que llevará tiempo, pero que estamos construyendo con paciencia. No buscamos hacerlo rápido.
Lo más interesante es que el propio modelo acelera su crecimiento de forma natural. Cuantos más clientes confían en nosotros, mejores condiciones conseguimos, lo que nos vuelve aún más atractivos para nuevos clientes. Es un círculo virtuoso que refuerza nuestra propuesta y nos permite seguir escalando de manera sostenible.

Aunque no os obsesionéis con grandes objetivos a futuro, ¿cómo os visualizáis de aquí a cinco años?

Has dado en el clavo con la palabra obsesionarse, porque creo que ahí está la clave: no obsesionarse con grandes objetivos a largo plazo porque entonces descuidas lo que realmente es importante hoy.
Hace tiempo leí que todo crecimiento sigue un orden natural, con etapas secuenciales que no se pueden alterar, casi como una ley. Un niño primero aprende a darse la vuelta, luego a sentarse, a gatear, después a caminar y, finalmente, a correr. No se pueden saltar fases. En una empresa ocurre lo mismo: el crecimiento debe ser natural, sólido y alineado con la madurez del negocio.

Por ponerte un ejemplo, acabamos de superar el millón de euros en compras gestionadas. Podríamos decir que hemos aprendido a darnos la vuelta. Ahora toca gatear, lo que serán los dos millones, y después vendrá caminar, correr… y lo que tenga que venir.
En otras fases del negocio será otra historia, pero ahora, no veo más allá de las próximas dos semanas.