Hace varios meses decidimos cerrar Buo después de casi 4 años peleando por encontrar product-market-fit.

Me gustaría poder compartir nuestra historia, que ya os adelanto que es como mínimo curiosa, y el por qué tomamos la decisión de cerrar, pese a tener un term sheet firmado de una nueva ronda de inversión de 2M€.

En 2020, a mis 23 años, fundamos la compañía bajo el nombre de Pulpo como una plataforma de compra en grupo de suscripciones digitales para ayudar a la gente a ahorrar en plataformas como Adobe, Figma, Disney+, Netflix, etc., al hacer más fácil la compartición de sus suscripciones multiusuario con amigos, familiares o desconocidos. Simplemente conectábamos usuarios que tuvieran una cuenta multiusuario, con otras personas que pagaran la parte proporcional de la suscripción. Lo que hace todo el mundo con sus amigos pero de un modo más organizado y accesible.

El negocio creció rápidamente, de 0 a 1.5M€ de facturación en poco tiempo, con muy buena retención, solo 5 personas trabajando, buenos unit economics, +50.000 usuarios satisfechos y logramos cerrar nuestra primera ronda pre-seed de 600K€ con buenos inversores (sobre todo founders).

A pesar de que los números eran estupendos teníamos un problema en la naturaleza de nuestro negocio, en concreto en la forma en la que obteníamos la oferta; dependíamos al 100% de llegar a acuerdos con los proveedores.

Desafortunadamente, fuimos demasiado optimistas al pensar que sería sencillo llegar a dichos acuerdos, y aunque sí logramos aliarnos con pequeños proveedores no supimos encontrar una propuesta de valor que ofrecer a los proveedores más grandes (Netflix, Movistar, Adobe, DAZN…). Además, al intentar negociar con ellos, no solo vieron con malos ojos nuestro negocio sino que además nos mandaron varios burofaxes para que cesásemos la operativa. Es entonces cuando nos vimos obligados a pivotar si no queríamos tener problemas legales con grandes corporaciones.

Pese a tener que volver a empezar de cero seguíamos muy motivados, se nos daba bien el go-to-market, el producto, la tecnología y éramos buenos haciendo fundraising (cualidad a la que con el tiempo le hemos restado importancia), así que decidimos explorar nuevos modelos de negocio al que pivotar. Si lo pensáis, no es lo mismo idear/validar nuevos modelos de negocio con tiempo, partiendo desde cero, que con empleados e inversores detrás que generan presión.

Pese a esto, habíamos encontrado una razón de ser; ayudar a la gente a ahorrar. Y es con esta premisa con la que partimos para encontrar un nuevo modelo de negocio.

Es ahí donde nos fijamos en el boom que existía sobre todo en Asia y LATAM del “Social Commerce”, concretamente de la compra en grupo de productos físicos, donde una empresa llamada Pinduoduo había crecido de 0€ a 200B€ en tan solo 3 años a través de una app de compra en grupo de productos físicos (supermercado, electrónica, moda, etc.).

Además, hablando con Glovo, ellos se habían fijado también en estos modelos y querían lanzar algo parecido, así que exploramos un potencial acuerdo entre ambos.

Todo parecía tener mucho sentido para nosotros, el modelo seguía siendo el mismo y lo único que cambiaba es el producto que vendíamos. Pasábamos de vender suscripciones en grupo a vender tablets, productos de limpieza o patinetes en grupo.

Así que a finales de 2021 lanzamos Buo como una plataforma de compra en grupo de productos físicos con un modelo similar a Pinduoduo o Facily, cerrando un acuerdo con Glovo como partner logístico y estratégico y levantando 2M€ de Mangrove, uno de los mejores VCs de Europa. Solo tocaba ejecutar.

El modelo de Pinduoduo se basaba en subsidiar los descuentos de los productos hasta llegar a una escala similar o superior a la de sus competidores para después aumentar el margen y monetizar a través de otras fuentes de ingreso como partner-ads o microlending.

Lamentablemente, a los dos meses de lanzar el nuevo modelo, el mercado financiero se paralizó y la rentabilidad pasó a ser un pilar fundamental en la estrategia de cualquier compañía, lo que hizo que nuestro modelo, que requería de mucho volumen, mucho capital y jugaba con márgenes muy bajos, pasara a ser muy poco o nada atractivo para los fondos de capital riesgo.

Y lamentablemente, para un modelo como el nuestro, era totalmente necesario usar capital externo para poder crecer en volumen, subsidiar el descuento y finalmente llegar a economías de escala.

Esta vez no fue el modelo sino el timing…

Así que otra vez nos vimos obligados a hacer un cambio de rumbo de la compañía hacia un modelo con mejores márgenes y potencialmente más rentable. Ya os avanzo que los márgenes para distribuidores en las industrias donde competíamos (alimentación, electrónica, cosmética) son muy ajustados y es prácticamente imposible llegar a obtener mejores precios de compra que grandes distribuidores como MediaMarkt, Lidl, Amazon o Mercadona, y por lo tanto competir con ellos en precio.

Donde sí pudimos encontrar un filón para poder comprar a un precio más barato de lo habitual y por lo tanto ser competitivos en precio fue en la alimentación, donde descubrimos que alrededor de un 15% de la producción alimentaria en perfecto estado se desperdicia antes de llegar a los supermercados debido a la sobreproducción. Es ahí, donde compradores oportunistas se dedican a comprar este producto (con fechas más cortas, productos deslistados, etc.) a un precio mucho más barato de lo habitual para luego revenderlo en mercados alternativos. Así pues, sin querer decirlo en voz alta volvimos a pivotar.

Pronto nos topamos con un problema que podríamos haber previsto desde el inicio, y es que al no poder tener todo el surtido necesario para llenar toda la cesta, debido a que los excedentes de producción son limitados, nuestra conversión y retención empezaron a caer, lo cual nos llevó a tener CACs y Churn altos, y nos obligaba a quemar caja para poder seguir creciendo a los niveles esperados. Logramos mejorar los márgenes sí, pero la mejora no fue suficiente como para soportar nuestro coste de adquisición y retención. No supimos superar un margen bruto del 30% (la media de los supermercados es de 27%) y la logística y los costes de preparación del almacén nos comían prácticamente todo el margen de contribución.

La industria de groceries, en especial online, es probablemente la más complicada a nivel de unit economics, ya que al vender productos con muy poco margen en comparación con el peso del producto, el coste del envío (que se paga por peso) y de preparación te deja muy poco margen de maniobra.

Aún así logramos facturar 700K€ en los últimos 10 meses y ayudar a 8.500 familias a ahorrar más de 330.000€ en el total de su compra.

Como los costes de logística habían afectado a nuestra caja, nos quedaban muy pocos meses de runway y decidimos ir a buscar una nueva ronda puente para garantizar nuestra supervivencia. Aunque más de 70 de fondos de inversión nos tumbaron debido a nuestros unit economics, en abril de 2023 logramos firmar un Term Sheet de casi 2M€ con un nuevo inversor con el compromiso de escalar el modelo de negocio en otras ciudades de Europa.

Es ahí donde dedicamos varios días de reflexión entre los founders para ver en retrospectiva la situación en la que nos encontrábamos y después de mucho debate llegamos a varias conclusiones:

• Seguíamos sin haber encontrado product-market-fit.
• No teníamos un modelo sólido que pudiésemos hacer rentable, al menos a corto/medio plazo.
• Teníamos que seguir pivotando/iterando para encontrar product-market-fit.
• Si ya estábamos quemando mucho dinero solo operando en Barcelona donde no habíamos encontrado product-market-fit, sería mucho peor al abrir en otros mercados.
• Aceptar más dinero sin PMF implicaría hacer la bola de nieve cada vez más grande.
• Creímos que no era ético ni responsable aceptar dinero comprometido para escalar el modelo si sabíamos que eso iba a poner a la compañía en una situación peor de la que estaba

He aquí el motivo por el cual decidimos no aceptar el term-sheet y buscar una salida para la compañía lo más rápido posible.

A partir de aquí tuvimos muy poco margen de maniobra para optar por alternativas que no fuesen la de cerrar. Exploramos una potencial venta de la compañía, pero al tener tan solo 2 meses de runway y teniendo en cuenta el potencial coste de cierre (ERE, abogados, etc.) solo pudimos llegar a negociar una venta a un grupo de inversores que parecía llevarse a cabo (incluso se había creado un equipo ya) pero finalmente no salió, por lo que tuvimos que cerrar la compañía, despidiendo a 26 trabajadores, dejando a deber alrededor de 100.000€ a proveedores y habiendo perdido +2.5M€ de inversores.

Sin duda alguna, la decisión más dura y difícil que hemos tomado.

Somos conscientes de que esta decisión no es la habitual en nuestro mundo, y que lo más fácil habría sido aceptar el dinero, mantener nuestro sueldo y seguir girando la rueda, y también sabemos que algunos de vosotros no estaréis de acuerdo con nuestra decisión (al igual que algunos inversores no lo han entendido). Pero quiero dejar muy claro que los tres fundadores estamos muy tranquilos de la decisión que tomamos porque creímos y seguimos creyendo que era la decisión más sensata.

Es muy legítimo pensar que podríamos haber aceptado el dinero para seguir iterando y respetamos totalmente aquel que piense así, pero justamente pensamos que levantar demasiado dinero sin tener PMF fue uno de nuestros principales errores y no queríamos seguir cometiendolo.

Esto no quita que yo, personalmente, me sienta increíblemente en deuda con los inversores que confiaron en mí desde el inicio y que, como ellos ya saben, trataré de recompensar en proyectos venideros.

Principales errores y aprendizajes

Después de 6 meses de reflexión he llegado a muchísimas conclusiones sobre el porqué llegamos a este punto y qué hicimos mal, pero aquí van las que he considerado más importantes:

• Ser demasiado optimistas sobre los futuros retos de la compañía: Los founders somos optimistas por naturaleza y a menudo pecamos de exceso de confianza. En nuestro caso esto nos ha llevado, tanto en Pulpo como en Buo, a pensar que seríamos capaces de resolver los retos venideros de la compañía una vez los encontrásemos por el camino, en vez de validarnos desde el minuto uno. Este, creo, ha sido el mayor error que hemos cometido.
• Enamorarnos de una solución y no de un problema: Nos obsesionamos con la idea de ayudar a la gente a ahorrar, sin reconocer que “el ahorro” en sí no es un problema. En el caso de Buo, descubrimos que, incluso ofreciendo precios de mercado más bajos, los clientes preferían otras opciones debido a diferentes consideraciones, como el surtido, la marca, la calidad y la experiencia del usuario.
• Levantar demasiado dinero antes de tener PMF: Levantar demasiado dinero antes de tener product-market-fit es como dispararse un tiro al pie. Empiezas a ser ineficiente con los recursos y además entras en un espiral vicioso donde el tiempo corre y tomas decisiones no necesariamente por el bien de la empresa sino por contentar a tus inversores y por llegar al hito que te hará levantar la siguiente ronda.
• Escalar la compañía antes de encontrar PMF: Muy ligado con lo anterior, empezamos a crecer la estructura de la compañía (personal) antes de tiempo, por lo que quemamos muchos recursos y hizo muy complicada la toma de decisiones drásticas.
• No tomar decisiones drásticas a tiempo: Probablemente por la presión de los inversores, por la inexperiencia, y sobretodo por haber escalado la estructura demasiado pronto, nos costó tomar decisiones tajantes a tiempo. Haber mantenido la estructura cuando hacíamos los pivots creo que no nos hizo ningún bien ya que nos creaba más presión financiera y mental.
• Meternos en una industria de la que no teníamos experiencia: Al hacer el pivot de Pulpo a Buo, es decir, de puro software a e-commerce/logística, infravaloramos el conocimiento que se requería en un mundo tan complejo y tan opaco como el del gran consumo, donde la mayoría de la información es extremadamente confidencial (márgenes, precios de compra, negociación con proveedores, etc.) y donde ningún de los 3 founders teníamos experiencia. Lo intentamos suplir al fichar personas con experiencia en el sector pero no fue suficiente.

Como entenderéis, no ha sido nada fácil pasar por todos estos momentos como tampoco ha sido fácil escribir esta reflexión públicamente, por lo que estaré encantado de debatir hasta la saciedad sobre lo que hemos hecho bien y mal, siempre desde el respeto.

Por mi parte, y para terminar, tengo muy claro que sigo teniendo las mismas ganas de construir algo de nuevo, y de hecho creo que estoy en una posición mil veces mejor ahora que cuando empecé a los 23 años, pero necesito un periodo de tranquilidad para volver a recargar pilas, aprender de otros mercados, y a enamorarme nuevamente de un problema.

Confío en algún día poder devolver la confianza que tantas personas depositaron en nosotros en su momento.